管理问题

帮助企业找出管理上的主要问题及其原因，提出切实可行的改进方案。

体现在对重点问题的识别、与客户保持距离及对效益的合理期望三方面。

1.重点问题

轻重缓急--在国际上，跨国公司聘用咨询公司时，他们会非常明确咨询公司的地位和在项目中的作用。

第一次寻求咨询公司帮助的企业，往往对咨询公司期望很高：认为咨询顾问都具有很高的学历，同时也具有丰富的项目经验，希望通过一个项目就能为困惑企业多年的所有问题都找到答案。但是，咨询顾问难以肩负这样的任务和角色。

2.保持距离

咨询顾问在企业内部开展工作的指导原则"咨询顾问应该与客户保持距离"--由麦肯锡公司创始人最早提出。他本人告诫自己的顾问队伍"永远不要插手客户的内部事物"。

为什么？--首先，顾问把方案实施和决策的风险留给了企业；其次，可以不顾内部纷杂的不同意见，而将精力投入单纯的管理研究和分析之中；再次，确保顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。

3.合理期望

之所以存在企业对咨询结果不满的情况，很大程度上是由于企业在此之前对于咨询的期望值过高，咨询公司没有尽力将客户期望维持在适当的水平上。成功的管理咨询一定要建立在客户对咨询的作用和定位有非常准确的认识基础上。

案例：

中国最大的个人电脑生产商联想集团曾经请麦肯锡等多家知名咨询公司进行咨询。联想前总裁柳传志的观点是：请麦肯锡进行咨询，是否采纳咨询结果由联想说了算。

二、辅助决策

管理的本质在于决策。管理咨询成为公司决策的重要辅助。

1.方案策划

现代决策讲究科学决策，不再依靠个人经验"拍板"，而是群策群力，借助科学方法。更重要的在于"拍板"前的一系列策划。

2.多元策略

"条条大路通罗马。"

案例

瑞士Swatch以技术闻名，面对日本精工低价、先进科技等优势的进攻，它发展出新优势--样式与设计："和别人玩不一样的游戏"。

3.整合分歧

咨询项目往往需要"动一部分人的奶酪"，涉及企业内部纷争。对于企业而言，即便通过咨询公司的协调和内部工作形成了折中方案，但是在最后的落实过程中，咨询公司仍然面临"站队"问题。麦肯锡的做法是：只为企业的最高负责人服务，提供管理建议。

三、推动实施

咨询不仅仅是参谋或提供建议的角色，咨询公司强调与企业共同组建项目团队来共同完成咨询方案。

1.可操作性

管理咨询应该比建议更完备、具体且更有可操作性。咨询项目的成功取决于企业怎么接受、消化和利用咨询成果。

案例

和光集团（1991年50万资金起家，曾与联想一起为中国IT业前三甲企业）自1997年开始接受咨询，埃森哲提供的咨询内容包括财务、预算、物流、策略和组织等。其中前几部分由于有咨询顾问的跟进取得了较高认可，但是咨询费用最高的策略和组织阶段在和光引起很大的争议。

方案可行一是选择较为容易的部分执行，二是选择对方案有强烈认同感的部门先实施，三是集中力量抓住核心环节。这样既可以帮助企业管理者和员工树立对方案的信心，又能通过抓核心环节带动相关环节。

案例

华为（"高度知名而又极其低调"成为中国最神秘的民营企业）聘请IBM的咨询公司进行咨询取得了较好的结果的事例可以佐证以上观点。1999年，华为花费4000万请IBM咨询公司进行集成产品开发的咨询，整体项目分为三个阶段："关注阶段"，即对华为的产品开发过程进行观察并提出问题，耗费近一年；"发明阶段"，制定对策和流程，耗时半年；第三阶段"实践阶段"，花费十个月左右。第一阶段选择三个产品开发团队实施咨询方案，取得一定成绩后进入第二阶段，即30%的项目中实施该方案。到2002年另外70%项目达到规划要求，咨询项目进展顺利。很多当时持怀疑态度的中层管理人员和产品开发人员的态度和信心发生较大转变。

2.实施难题

咨询项目实施难题主要体现在以下三方面：第一，咨询方案落实需要一个较为长期的过程，咨询顾问难以一直参与；第二，顾问的外部身份难以被赋予相应的职责和权利，难以有效处理遇到的各种阻力；第三，项目一般仅仅历时数月，顾问难以理解企业文化和内部人员关系，显得被动。

3.承担风险

人面临选择，尤其是在不确定性很大的选择时，人们往往希望获得指引未来的方向，因此会求助于他人。企业经营者和管理者不但承担着企业管理和经营的风险，同时也从企业的管理和经营中获益。咨询顾问在咨询过程中主要是对具体问题解决负责，就具体问题开展理性的逻辑分析，不带有感情色彩地提供决策意见。