咨询竞标

咨询竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书和演示四个阶段。

表4-1 项目竞标的四个阶段及其技能要求

一、项目问题

项目协商的关键是对问题的协议。

1.服务沟通

确定咨询服务是一个动态交互的过程，只有进行良好的服务沟通才能让咨询公司体会到客户企业的咨询需求所在，从而提供满意的咨询服务。

2.客户信息

在项目初次协商前，咨询公司应该尽可能地搜集有关客户组织及相关行业的信息，并把所搜集的信息同客户的会见紧密地联系起来。

项目协商中咨询公司应获取的相关信息如下：

接受项目建议书的决策权在谁的手中？

谁能够对这种决策产生影响？

客户做出选择的过程是什么？

项目建议书应该在什么时间之前提交？

其他被邀请参加项目投标的公司有多少？

竞争对手是哪些公司？

客户的组织结构和框架？

客户所界定的问题是什么？

这个问题为什么重要？

为什么要雇佣咨询师？

客户是不是已经采取了一些行动来解决相应的问题？

项目的规模（相应问题领域中的管理者和雇员数量、相应活动的地点、活动地点的数量等）有多大？

是不是存在某些报告或文件可以进一步提供相应问题的信息？

客户期望的项目进程时间表是什么？

客户所能够提供的资源？

客户会不会同意咨询公司获得所有信息以及接触所有层次上的管理者和雇员？

是否存在客户将施压而且还需要进行清晰界定的限制条件？

客户同咨询公司进行合作能够获得什么经验？

对咨询项目的大致价格范围是否持有共同的观点？

3.现实问题

现在，许多中国企业经常被如下问题所困扰：

为什么企业发展到一定阶段会遭遇瓶颈？

企业现行的管理制度能否与企业的发展相匹配？

企业现有的组织结构是否合理，部门划分是否适当？

企业现有的组织结构能否适应企业规模的不断扩张？

企业及时、有效地发现企业生产经营中存在的问题？

如何找到产生上述问题的原因？

……

二、项目规划

该阶段首先需要考虑咨询模式。属于战略分析还是常规分析，不同的模式影响着知识的运用、思维模式以及工具技术的运用。

1.战略分析

对公司问题的诊断首先应该从整体的战略角度分析开始，以对公司有一个整体性的了解，确认公司发展的约束瓶颈以及可能会提高其竞争力和营利能力的领域。

战略分析应该研究的问题（核心业务、业务单元、战略地位、战略潜力、）；战略分析应该考察的是：企业所在行业的竞争状况；公司产生影响的各种市场力量及其竞争对手；公司中所有的竞争优势源泉。--组织结构是刚性还是柔性？组织的历史是否有助于理解现在的活动？

组织的主要职能也应从战略角度来分析：

财务管理（财务经理索要实现的目标？公司在营运资金和流动性管理方面的目标？是不是存在某些决定财务领域战略的特定外部压力？财务战略有效运作的程度如何？）

市场营销（营销战略以产品为导向、生产为导向还是市场为导向？公司产品在多大程度上满足了顾客需求？公司的产品相互支持的程度有多大？能否对公司的产品进行调整以便解决市场问题与顾客问题？公司追求的是成为市场领导者还是成为市场追随者？市场营销战略的弱点何在？）

人力资源（目前的人力资源战略是什么？人力资源战略同组织的整体要求的匹配程度？人力资源战略的投入？）

信息技术（组织的信息需求是什么？IT职能部门的业绩如何评价？）

不管公司的战略地位如何良好，如果内部的常规运作存在缺陷，这种良好的战略地位也得不到良好发挥。常规分析包括活动分析和信息分析。

活动分析

--"活动"指管理产品、服务或资源的一个有逻辑关系的决策和行动的集合。

价值链分析（Value Chain Analysis）的使用。

信息分析

信息分析的目的在于考察各个活动之间的信息流。结果能够显示出哪些互动具有"信息密集性"的特点，从而比较出公司的价值链和组织结构之间的差异。

3.研究方法

学科交叉

与管理学有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、社会学和统计学，政治学等。

系统研究

管理咨询是一个完整的系统工程，包括接受委托、制订计划、实施诊断、提出建议和指导改进的全过程。而且管理咨询也提供了一种系统思考的思维方式。

系统分析是一种研究方略，是咨询研究最基本的方法。

图4-3 系统分析流程

征兆分析

通过观察经营者、职工和企业的行为，预测这些行为将产生的结果，然后趋利避害。

因果分析

5W1H：兰德公司在20世纪50年代创造出来的有效分析方法之一。

生态分析

企业本身是一个有机的整体，同时是社会有机体中的一个组成部分。也就是企业内部各模块的整合以及企业在社会中与社会环境和谐。

定性研究

定性研究日益受到重视，"小组座谈会"--对咨询人员的职业熟练程度和语言表达能力要求更高。

具体分析

具体问题具体分析--对具体问题加以深入分析找出深层次问题，把握实质。

补充：关键业绩驱动因互分析

模仿绩优公司的经营管理做法但却得不到相应的效果，除了资源差异、模仿程度等因素外，企业是否有效识别和利用了关键业绩驱动因素有关。

表4-4 业绩驱动因素的基本表现形式

三、项目建议

项目建议书能全面介绍咨询公司所具备的各方面优势，提供给客户通过外部渠道无法获得的信息，包括以下几个部分：

1.相关问题

介绍项目的背景，介绍客户业务形势、战略、竞争地位和存在的主要问题，并提出合作的必要性，以改善企业经营业绩。

2.团队介绍

这部分咨询公司可以充分展示自己丰富的咨询经验和骄人的业绩，从而吸引客户。

经验能力

根据客户的要求以及可能存在的顾虑，陈述咨询公司的能力。

专业人员

对团队进行描述，包括成员姓名、学历、专长、咨询经验等。

3.分析方法

这一部分要介绍咨询公司使用的分析工具以及计量模型。

分析工具

包括财务方面、生产运营方面、营销方面、人力资源方面以及战略方面的工具，在第7章将具体介绍。

计量模型

加权分析、频数、交叉分析、均值分析、相关分析、方差分析、T检验、多元回归分析、因子分析、聚类分析、时间序列分析、结构方程模型、多层线性模型等。

4.期望结果

清楚地向客户阐明支付咨询费能够获得什么。

5.阶段安排

列出咨询的日程计划、包括阶段划分和每一阶段的内容。

项目周期

不能让咨询项目开展的周期太短或太长。一般一个咨询项目合适的周期为3~6个月。

阶段划分

确定咨询过程每一个阶段的大体起始、终止时间。

阶段内容

对咨询工作每一阶段的工作内容做具体、详细的安排。

开始时机--天时地利人和

企业在同一时间内不能有太多的管理中心，因此在项目启动前要明确目前的管理重心放在哪里。

6.工作方法

这一部分写明咨询公司的职责和客户的职责，这是咨询工作顺利进行的重要保证。

团队职责

咨询公司要为客户解决问题，保守商业秘密，注重实效，提高效率并保证服务质量。

客户职责

全力配合咨询公司的咨询工作，提供各种资料，并确保资料的真实有效。

7.资料提纲

分别介绍咨询过程中所需使用的资料类别和可能来源。

资料类别

客户企业及其竞争对手、供应商、客户、所处行业等方面的资料。

资料来源

注明资料来源，以显示资料的真实性、可靠性。

8.质量评估

评估标准

清晰地列出评估标准，让参与者都清楚，并以该标准衡量自己的工作是否到位。

评估方法

质量评估有一套专有的方法。根据评估结果及时纠偏。

9.标准条款

主要涉及合同的标准术语、咨询费等问题。

费率开支

尽可能采用简单的费率，须考虑（1）咨询费以外的任何费用支出，如差旅费等（2）在下列情形下价格应该如何提高，如项目启动被迫延迟、项目需要跨越几个年度--涉及附加增值税等法定税。

支付协定

发票开具方式以及费用支付时间等。

标准条款

对于咨询公司来说，这部分是为了让客户接受自己的术语和定义。

哪里的法律（如在跨国接受咨询的条件下）？

一天指的是什么（按天支付报酬）？

在不可抗力下产生失误，商定互不追究对方的责任，也是非常明智的做法。

四、项目演示

咨询公司向客户展示咨询成果的绝好机会。