问题层次

一、企业结构

企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台。

2.五大支柱

生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理。

3.底层基础

个人效能。

二、上层结构

图5-2中的三个横梁是企业高层管理者必须解决的三个课题。

1.企业愿景与文化

确定企业未来的发展方向。

企业愿景：是目标所指状体/结果。愿景在于说明企业应成为什么样的企业回答"要到哪里去"的问题，这是带领全体员工要把企业发展要达到的目标。

使命：是对企业业务范围的界定。企业对自己的根本任务所作出的"口号"性描述；回答"我是谁"的问题。

宗旨：是企业文化的一部分，比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准。

举例：

联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

联想公司使命：为客户利益而努力创新。

麦当劳的愿景：控制全球食品服务业。

柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务。

英特尔宗旨：成为世界计算机行业的奠基石。

迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司。

迪斯尼公司使命：使人们过得快活。

2.企业战略与组织

"运筹帷幄之中，决胜千里之外。"

战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。

--克劳塞维茨（Clausewitz）《战争论》

战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。

联想柳传志

建班子--定战略--带队伍

明茨伯格在20世纪70年代提出企业经理承担的10种角色

挂名首脑

领导者

联络者

信息接受者

信息传播者

发言人

企业家

故障排除者

资源分配者

谈判者

与战略相关的重要概念--目标：企业在特定环境条件下和一定时期追求的境界；常以定量为主体。

战略目标：企业在战略规划期内所要达到的竞争位势和经营业绩水平；

长期目标：企业在相对较长的一段时间（如5年以上）追求的经营结果；

年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的成果。

3.管理平台

企业有赖于建立一个高效率工作的管理平台，充当执行者的角色，必须有很强的操作性。

三、问题举例

在中国企业现实中，与企业上层有关的管理问题大致有以下几种类型：

1.战略制约

机会驱动型--战略规划型，"我从哪里来要到哪里去"

企业战略分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。

业务层战略（迈克尔·波特的通用竞争战略）：成本领先战略、差别化战略、集中化战略

公司层战略：多元化战略（相关多元化和不相关多元化）、一体化（纵向一体化与横向一体化）与并购战略、战略伙伴关系、国际化战略

一个企业能否持续增长，取决于是否具有一个好的制度。我国民营企业面临产权问题，很多企业过去是挂靠国有机构或事业单位。

3.集团管理

集团与下属公司之间的关系。主要问题有：企业集团在调整/重组-合并/吸收后该如何谋求企业集团的最大价值？该如何重新构筑企业集团？

4.组织支撑

新的战略需要新的组织与之相配套。企业追求资源共享的协同效应，同时也需要发挥灵活性和自主性。

5.竞争优势

核心竞争力（Core Competence）又称核心能力，是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力。普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）1990年在《哈佛商业评论》上发表题为《公司的核心竞争力》的论文。

举例：

本田公司凭借其卓越的发动机技术，进入表面上似乎无关的多个领域。

夏普公司的液晶显示技术使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域获得很大的发展空间。

企业--树

产品和服务--叶、花和果实

业务单元--树枝

核心业务--主干

核心能力--树根