方案创造（一）

咨询建议可能是一对一口头的形式提供，也可能是以演示或报告的形式提供。同时，在项目周期比较长的情况下可能是分阶段提供也可能实在项目结束的时候提供的。咨询公司应当考虑到客户对建议方案可能存在的抵制。

麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化。"这种以事实为基础，以假设为导向的解决总程序的第一步骤就是界定问题，将问题细分为各个子题，再找出可能成为解决方案的假设。进而进行分析设计、资料收集与解释，以验证假设"是否获得事实的支持"。

要将问题结构化--解决问题的架构--麦肯锡公司对于问题的结构化采取"彼此独立，互无遗漏。"也就是每个重点要完整，且尽量避免重复与遗漏。

2.初始假设

建立初始假设以节省时间提高决策效率。--但是建立假设要凭借胆识与专业直觉。

3.依序验证

找出分析的优先顺序。由于时间和资料的压力，只能进行最重要、最有利的分析工作。

案例：

给某家公司做咨询。该公司董事希望能够降低产品的生产成本。那么咨询公司接到任务后，先通过脑力激荡，得出几个可能降低生产成本的假设。例如（1）降低进料价格（2）在维持产力的条件下，精简投入的人力（3）减少制程时间，提高生产量。

第一个方案：经过调查发现，首先原料成本只占生产成本的35%；其次，原料厂商的合并可能使得原料的总产能降低，还可能有上升的压力。因此，该方案不行。

第二个方案：根据最近公布的一份生产力研究报告显示，这家公司的单位劳工生产力是同业中最高的，也就是说人力运用已经是同业中最具效率的了，因此精简人力的方案也行不通。

第三个方案：减少制程时间不仅可以减少成本，还能降低库存，可行。--考虑技术上的可行性

接着朝着第三个假设方向建立"议题树"。看看各子题和次子题是否都能得到资料的支持。

4.验证原则

分析者要将资料的内涵点出来，才能为企业创造附加价值。从而验证或者推翻相应的假设。但是，商业决策假设的验证不需要追求100%的精确，重视质而非量。也就是说重视的是方向而非具体的精确的数字的估算。

二、方案清单

给客户一系列备择方案，客户必须了解各方案的优缺点和风险。

1.问题回顾

咨询师必须回头简单地考虑客户最初提出的问题陈述，而不是一味地沉浸在数据、访谈记录等资料当中。

在咨询建议和方案形成阶段，咨询师应该考虑以下问题：

（1） 该客户的核心问题是什么？

（2） 该客户面临的最关键问题是什么？

（3） 问题解决的优先序列是什么？

在产生最终分析报告时，有两点需要注意:

（1） 要看穿客户心里到底想要什么

（2） 要尊重客户本身可能某些能力上的限制

在分析备择方案时，要考虑客户组织的如下特征：

（1） 客户的直接需求

（2） 客户的长远要求

（3） 客户的技能和能力

（4） 客户的财务健康性

（5） 客户的财务要求和理想

（6） 客户的内部政治格局

（7） 客户的组织文化因素

（8） 客户变革的能力

一般来说，如果咨询方案未被客户采纳都是由于以上特征方面没有处理妥当。

要运用财务标准、技术标准、市场标准和人力资源标准来权衡评价每一个备择方案。

问题斟酌

（1） 为客户尽力实现什么？

（2） 建议的变革将如何提高组织的赢利水平和能力？

（3） 变革的时间规模是什么，也就是客户内部发生变革前还有多少时间？

（4） 是不是存在着某些具体的环境因素在项目开始后将发生变化？

（5） 变革是否会受到很大的阻力？如何消除这些阻力？

咨询师的角色往往会影响客户的期望，通常会扮演以下一种角色。

专家

帮手--客户保留大部分的主动权

合作者--客户实际上已经为诊断分析完成了大量工作甚至已经有了解决方案方面的意向。

风险承担者--这种角色出现在IT项目，双方共同分担项目风险，共享项目利益。

在权衡方案时应考虑以下四种因素：

一致性--方案本身是否内在一致？所有成分是否协调？

现实性--方案是否满足客户需求？推荐方案要与最初的问题匹配起来。

实践性--是否可行？例如战略咨询，见P167

趋势性--考虑未来的情境变动？